谈到创业，很多人会犯愁，我一没有庞大现金流，二没有权利优势，该如何创业？严格来讲，没钱是个好事情。一穷二白干大事，富可敌国谨慎微，今天的商业，没钱才能创业，有钱反而只能投资却创不了业。
不过话说回来，创业可以没钱但绝对不能没脑子，或者说，成熟的商业与创业思维，价值千金。
那什么是相对系统的创业思维？挑一个行业来举例，现在一起下场去做，例如创立一个月子中心。
第一步要做什么？很多人会说调研，调研下现在北京月子中心有多少家，竞争对手有哪些产品，调研一遍后再差异化定价，最好再找到一个优秀的看护团队。然后满脑子想着月子中心如何选址，怎么开店，如何降本增效，一辈子人就锁死在这一栋楼里。以上都是在低维度思考。
本质上这些事一点不重要。你能通过这些事降低一个点成本，别人也可以，你996，别人也可以，在这个维度上根本无法拉开差距，沿着这个方向用力，后果也只能是无尽的内卷。那相对成熟的创业思维是如何的？
第一步是全局。要进入一个商业战场，从第一天开始，你就要懂自己的边界在什么地方，这需要从产品、客户、能力三个角度出发思考。例如做月子中心，产品是月子中心的服务，属于母婴看护产业；也可以进连锁加盟产业，走开一家门店其余加盟连锁的策略；还可以专注解决供应链体系，给所有月子中心提供供应链，这些都是边界。
第二步从客户出发。很多老板手下的人出去创业，大概率做老板原有业务中的一项，本质上调用了客户资源，那为什么不是老板自己？因为很多老板不把客户当客户，不跟客户沟通交流，不清楚客户的去向。
月子中心客户是妈妈宝宝，从月子中心出来后，妈妈要去做产后修复、做微整、做大健康，宝宝离去幼儿园有3年时间要做早教。这些事情都有可能用到积累的客户资源，也是边界。
再设想一种场景，你月子中心不做了，卖给一个上市公司，一起签了个协议约定你终身不准再进入月子中心市场。此时就只能从能力出发，即标准化照顾人的能力，这种能力可以在哪里做？养老产业有没有可能进？我拿母婴级的照顾标准照顾老人，当然可以。有人会说那太重了，养老院要地皮要房子，我没钱造房子就跟地产商合作，做技术输出占20%股份是不是也可以，事情只要你想做，永远有机会做。但首先你要知道，能力是你的边界，而不是机会。
在三个角度划分的边界里，找1-2个最值得做的事情抓住他。比如月子中心，养老产业太早了，现在的老年人不花钱，等我们老了才会花钱，10年以后再说。早教也不能进，容易被管控，那就先进母婴看护产业再进产后修复，至此就完成了全局思考。
全局明确后，下一步要在产业里选赛道。月嫂算，月子中心算，选哪条？此时要看未来5年到10年，随着人均GDP不断升高，哪条赛道可以持续满足新兴市场需求，能越做越好。比如韩国新加坡，人均GDP高于我们，调研一下发现90%的妈妈都住月子中心，没有多少月嫂。
这个事不难理解，你能想象10年后00后来给你做月嫂么？人力成本会越来越高，月嫂会慢慢变成精益化服务的一环，而月子中心会变得更为普适，这与现在的情况完全相反。加上未来十年小地方年轻人数量与出生率会越来越低。从未来的角度，选择在一二线城市做月子中心，呼之欲出。
未来本质上有6条赛道，技术、模式、空间、消费、效率与政策。比如月子中心，是不是做医疗级？模式重还是轻？在一二线还是三四线做？做低端还是中高端？会不会有G端入场？6条分析下来之后，可以看出完全不同于当下的市场格局，这直接关系生死选择。
同时创业要轻重交替，月子中心很重，产后修复很轻，重轻结合。为什么定位是中高端？因为普惠G端会入场，这个事情只有中高端可以走到最后。
第三部看周期。起步期打样板，成长期扩张，成熟期积累，整合期兼并联合，涅槃期收获期分享果实，创业者要分析清楚市场的周期，每一个周期有对应的动作，同时想明白接下来1-2个周期要做的事情。
上海2016年130家月子中心，假设每个月子中心20个房间，入住率75%，平均一年总共服务2万个妈妈，当年出生20万人口，渗透率为10%，同理分析，杭州市场月子中心渗透率5%。假设每5年渗透率翻番，假设上海20万出生人口不变，新增2万客户，平均客单价6万，5年里增量12个亿市场；杭州人口是上海的一半，新增五千用户，平均客单价4万，那杭州增量3个亿市场。如果选杭州，不可能只有一家做，很难破亿，在上海，只要拿下10%市场即可破亿。上海在成长期，杭州还在起步期，城市的选择决定了一开始的上限。
三步解决创业，产业赛道空间与模式方向问题，这才是相对更高维度的思考方式。
评论：
澡雪: 看你寫產業分析總有暢快淋漓的感覺。
